個人あるいは担当部門といった単位での業業績としては全員一律の評価となりますが、テーマ部績が把握できるケースでしたが、それが不可能もしく分については個人格差が生じてきます。
は妥当ではない事業形態もあります。
このように、所属店舗の業績が評価対象とはなるも例えば、多くの飲食業がそうですし、工夫を加えることで、個人ごとの成果を反映すに担当者を決めず、販売職全員で店舗全体を運営することもできます。
店舗ごとの人数が多い場合、業績いるところは少なくありません。
に対する意識や自らの貢献が実感しにくくなる傾向がある外食チェーンでは、社員3〜4名18ストアあります。
いわゆる「みこしぶら下がり族」が発生しルバイトといった構成で店舗運営していますが、臨機やすくなるのです。
応変に担当配置が入れ替るため、個人業績や担当部門。
みこしぶら下がり族とは、皆で担ぐお神輿だから、業績といった区分はできません。
そのため、社員の業自分くらいぶら下がっていても分からないだろう。
業績評価は店舗全体の実績をペースに、各人に設定した気を抜く人のことです。
全員がこのような考えをもて改善テーマの進捗度合を加えています。
ば、お神輿＝店舗がどうなるかは目に見えています。
半年に1回、各店舗の重点取り組みテーマを設定し、できるだけ、個人の貢献を評価できる仕組みが求め1人ずつに役割分担していくのです。
制度の内容については、シンプル、オープン、柔軟といったキーワードが欠かせません。
複雑な制度はダメです。
だれにでも分かるシンプルなものを心掛けてください。
そして、出来上がった制度はオープンにし、社員に理解してもらうことが重要です。
柔軟とは、制度を常に改善していく姿勢のことで、最初から完成を目指すのではなく、「走りながら考える」柔軟性が必要です。
また、単に人事制度を変えただけでは、大きな効果は期待できません。
同時に業績管理の仕組みや社員の経営参画機会、教育方法の変更など、組織のあり方を並行して改革することで、会社が変わってきたという実感を社員に印象づけることができます。
成果主義人事に移行した会社が、必ず思うような効果を得られるかというと、答えはＮＯです。
それでは、どうすれば成果主義人事導入を成功させ、会社の業績改善に活かすことができるのでしょうか。
まずは、何といっても、導入の目的です。
動機といってもよいでしょうが、単なる人件費削減の道具にしてしまったのでは、うまくいくはずがありません。
人件費を下げたいだけなら、人員整理や賃金カットをしたほうが、分かりやすく、効果も確実です。
もちろん、人件費の問題は重要には違いありませんが、その先には、会社の収益を上げ、貢献度の高い社員の待遇を高めるという目的がなければなりません。
経営トップが先頭になって本気で推進しなければ、中途半端なものとなってしまいます。
あなたの会社では、いったい何のために人事制度改革を行うのでしょうか。
この基本的な問いかけに明確に答えられない会社は、成果主義人事の導入に失敗する典型といえます。
より正確にいえば、このような会社は、失敗したのか成功したのか判断がつかないケースが大半なのです。
そもそも人事制度改革が成功したとは、どのような状態でしょうか。
会社の業績が上がること？社員の満足度が高まり、定着率が上がること？人件費が下がること？いずれも間違いではありませんが、正確でもありません。
それは、会社によって、成功の判断基準が違うからです。
その判断基準のもとになるものこそ、人事制度改革の目的にほかなりません。
単なる人件費削減を目的にすべきではないことは、収益に対して人件費の割合が極端に高くなっている場合には、一時的にせよ人件費のスリム化を目的にせざるを得ない会社もあります。
逆に、まだまだ収益に余力のある会社では、人件費問題はあまり考慮せずに、中長期に向けた人材の意欲と実力アップがメインテーマになるかもしれません。
すなわち、新制度導入後、その会社の目的とするところが、どの程度実現したかによって成功したかどうかが判断できるのです。
改革にはスピードが不可欠ですが、この入り口の部分については、見切り発車せず、結論がでるまで、じっくりと議論していただきたいと思います。
退職金、法定福利厚生費、福利厚生費、雑給などを合計し、記入します。
従業員数は、パート・アルバイトを単純に0.5人とするか、勤務時間に応じてカウントしてください。
あとは、1人当たりの付加価値高や人件費、売上高対人件費比率、労働分配率といった指標を算出します。
特に重要な指標は労働分配率で、付加価値高に占める人件費の水準を表します。
分析の観点は、競合他社や同業種平均と比較することと、自社の過去からの推移を見ることです。
そのうえで、自社にとっての適正な人件費水準の方針を固めることが重要です。
例えば、わが社の労働分配率を盛り込むことをお勧めします。
具体的に人事制度改革に着手する前に、自社の現状を分析しておきましょう。
まずは、総額人件費の分析です。
総額人件費とは、直接社員が手にする給与や賞与だけではなく、社会保険料や退職金の積立てなども含まれます。
この水準が、業績に対して高いか低いか、またコントロールできているかどうかを判定します。
それでは、左ページの表を基に、総額人件費の現状を把握してみましょう。
過去3〜5期分の損益計算書を準備し、売上高、外部購入費（仕入原価、材料費、外注費など）を抜き出し、引き算で付加価値高を算出します。
一般の小売業では、売上総利益＝粗利益に当たります。
総額人件費が高いからといって、給与水準も高いとは限りません。
逆に、少数精鋭の合理的な経営ができている会社であれば、社員1人ひとりの給与は高いものの、人件費全体の水準は低く、高い利益を生みだすことは十分に可能です。
できれば、このような会社を目指したいものです。
小売業における年齢別の平均給与を正社員規模ごとに示したものです。
この上に、社員の給与実績を点として描いていきます。
市販の表計算ソフトを使えば、簡単にできます。
また、ここで使用している「賃金構造基本統計調査」のデータも、厚生労働省のホームページから簡単に手に入ります。
グラフが完成すれば、同規模の企業平均と比べて全体的な水準はどうか、極端に給与の高い年齢層や低い年齢層はないか、あるいは、年代ごとの個人格差を見ます。
年代ごとの個人格差が小さく、年齢が高くなるにつれ給与が右肩上がりになっている場合は、典型的な年功賃金といえます。
グラフを基に、給与水準における自社の課題を整理してください。
「30歳前後の店長クラスをもう少し引上げよう」「20代後半からは、個人格差をいま以上に拡大しよう」というように方向性を出すことで、給与制度を設計する際の指針となります。
すべての社員の待遇を引上げていくことが困難になりつつある現在、どのような人材に重点を絞り、どのようにすれば効果的な給与の配分ができるかを考えなければなりません。
給与だけでなく、賞与についても確認しておきましょう。
月給以上に、賞与は企業問の水準格差が大きくなっています。
中小の小売業・飲食業のなかには、業績悪化により賞与ゼロという会社も増えてきています。
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